La innovación como parte del día a día de tu empresa - parte 2.
No incorpores personas en tu equipo solo por su lealtad, mejor incorpora personas competentes y con gran potencial, proporciónales herramientas, libertad de acción y un entorno de trabajo que fomente la innovación; y la lealtad surgirá de manera natural, formando con ello un equipo imparable.
Continuamos con la revisión del listado de hábitos de innovación que debería tener una empresa, según el criterio de Sophia Hübner, expresado en el artículo llamado “7 Habits of Highly Innovative Companies”. La semana pasada comenté ejemplos sobre mi propia experiencia en cuatro de ellos, y hoy toca el turno a los otros tres.
El espacio de trabajo más allá del sitio físico de trabajo.
Los empleados de una empresa, a todos los niveles, incluida la dirección, necesitan contar con espacios de trabajo que les motiven a compartir información, a intercambiar ideas y a colaborar.
Yo he tenido la gran oportunidad de poder contar con espacios de trabajo de este tipo desde 2008, en mis tres experiencias laborales trabajando como directivo de empresas de producto. En Betware teníamos salas reuniones acristaladas en las que podíamos escribir en cualquier parte, y manteníamos ciertos dibujos o diagramas para los que necesitábamos varias sesiones de trabajo para completar el análisis que estábamos haciendo. En Magnolia, además de contar también con este tipo de salas, teníamos ambientes de colaboración más distendidos, y otros más reservados, del tipo cabina telefónica, en el que cabían hasta tres personas, permitiendo tener debates sin molestar al resto de compañeros que estaban en espacios de trabajo abiertos. Y en B-FY contábamos con múltiples pizarras, varias de ellas móviles, que podíamos ir desplazando por las distintas zonas de la oficina, según se fueran necesitando.
Todos estos detalles hacen la diferencia y generan un ambiente de trabajo en el que apetece compartir ideas, colaborar, y en el que el pensamiento se mantiene activo, al ir leyendo las ideas, diagramas o planes que estaban esbozados en cada una de las pizarras, se nos iban ocurriendo ideas adicionales, o aportaciones a esas ideas en fase de consolidación.
Escuchar y decir que sí.
Steve Jobs dejaba este punto muy claro, cuando decía "No tiene sentido contratar a gente inteligente y decirles lo que tienen que hacer. Contratamos a personas inteligentes para que nos digan lo que tenemos que hacer"
Al principio muchas start-ups tienen en cuenta la opinión de sus empleados, pero en cuanto empiezan a tener éxito y viene el momento de escalar la empresa, esto se olvida, y poco a poco se empieza a crear una desconexión entre lo que cree el comité de dirección que está pasando en el día a día, y lo que está ocurriendo en realidad en las operaciones de la empresa, y esto termina produciendo problemas importantes que no solo pueden mermar el camino a la escalabilidad, sino que pueden comprometer la viabilidad de la empresa.
Es muy importante mantener un flujo continuo de comunicación bidireccional entre los niveles de gestión y los empleados que están más involucrados en la parte de ejecución. Todos los empleados tienen que disponer de una manera sencilla para proponer ideas, y que éstas sean al menos consideradas. Pero este proceso tiene que ser ordenado, tal como estuve comentando con mi antiguo compañero en B-FY, Manuel Losada, en una conversación para preparar el contenido de este artículo. “Un proceso ordenado y con criterios claros, porque tampoco podemos tener a todos los empleados proponiendo constantemente ideas sin haber hecho un mínimo trabajo de ver si esa idea tiene los elementos necesarios para ser presentada y analizada”, esta es la voz de la experiencia de Manuel, quien ha implementado este tipo de procesos como Director de Producto y como gestor de innovación en las diferentes empresas en las que ha trabajado, así como en sus propios proyectos personales de innovación, de estos últimos cuenta con más de una docena de ellos.
Y la parte “decir que sí” del título de este apartado, se refiere a que no se trata solo de escuchar y hacer parecer que los empleados participan, pero luego seguir con la misma ruta. Se trata de atreverse a implementar esas mejoras, cambios, nuevas líneas de producto o tácticas innovadoras que nos van a llevar a dar un cambio importante en las posibilidades de escalar nuestro negocio.
Innovar en todas partes
Este hábito puede jugar un papel muy significativo. Se trata de llevar el alma innovadora a todos los rincones de la empresa. Varias veces durante mi carrera he escuchado a directivos decir, haciendo un símil con el mundo del fútbol: “nos faltan jugadores estrella que nos permitan conquistar el mercado”, y en casi todos los casos esos jugadores, ese Leo Messi, Cristiano Ronaldo, Alexia Putellas o Aitana Bonmatí, están ya en nuestra plantilla, pero no les dejamos jugar, porque la cultura empresarial no les permite desplegar todo su potencial.
¿Cómo hacemos para descubrir a estos empleados que pueden tener ideas que hagan la diferencia? Es importante poner a disposición de los empleados tiempo de la jornada laboral para que puedan desplegar su potencial y sus ideas, de forma ordenada y estructurada, pero dejando cierta libertad de acción para que esa innovación fluya.
En Betware teníamos días dedicados a la innovación, los llamábamos los “Heavy Mental Days”, de allí la foto que acompaña a este post, que es de la camiseta que llevábamos esos días, y que aún conservo una de ellas con muy buenos recuerdos. Se hacían cada 6 meses aproximadamente, y el proceso de preparación llevaba unos 3 meses, en los que se formaban equipos de tres personas, que no podían pertenecer a los mismos departamentos, y a ser posible debían incluir al menos dos oficinas diferentes (teníamos 6 oficinas en diferentes países), y cada grupo debía presentar una idea con información solicitada en una plantilla, que el comitè de innovación revisaba y daba su visto bueno o rechazaba la idea en función de ciertos criterios. Una vez aceptada la idea, los equipos podían empezar a dedicar hasta 4 horas semanales en la idea, hasta que llegaban los Heavy Mental Days, que solían ser un jueves y un viernes, teniendo que finalizar los proyectos y subirse a un repositorio al mediodía del viernes, y luego la tarde noche del viernes era el proceso de presentación y la evaluación por parte del comité de innovación de los proyectos realizados.
Es muy importante destacar que todos, incluida la dirección, estábamos invitados a participar, y todo el comité de dirección, y el propio CEO global y accionista mayoritario participaba en estas acciones, lo que daba una gran credibilidad a la iniciativa. De los Heavy Mental Days salieron ideas que luego vieron la luz en el mercado, y las hubo visibles para los clientes finales, y de mejora de operaciones internas. Un framework de pruebas muy innovador nació en una de estas acciones como un producto mínimo viable, y unos meses después se convirtió en una herramienta de productividad poderosa para el equipo de aseguramiento de calidad.
En Magnolia teníamos los Whoopee Fridays, en los que cualquier empleado podía presentar cosas interesantes que haya hecho y que consideraba relevantes de comentar para el resto de la empresa. En estas reuniones, aunque se tocaban muchos temas técnicos y de producto, también aparecían temas de estrategia de ventas o de marketing, organización de procesos, entre otros.
En B-FY las circunstancias no nos permitieron implantar eventos de este tipo, pero sí teníamos muy bien estructurados todos los flujos de colaboración, y se dedicó mucho tiempo a proyectos de eliminación de deuda técnica y de prueba de nuevas herramientas, que nos permitieron hacer mucho más con el equipo que teníamos, así como reducir la complejidad del sistema, producto de diferentes pivot que se habían realizado antes de mi llegada como CEO.
Una vez cubiertos los hábitos recomendados por Sophia Hübner, con ejemplos de las experiencias que he tenido durante mi carrera, me gustaría cerrar este artículo con una frase muy conocida de Peter Drucker, que adaptada al castellano sería: “La cultura se merienda a la estrategia”, es decir, que por mucha estrategia de innovación que queramos tener, si no trabajamos en implantar una cultura de innovación real, esa estrategia no va a tener sentido, porque la cultura es la que traduce la estrategia en acciones y comportamientos que producen resultados. Por lo tanto, la persona con el rol de CEO en la empresa, debe tener esto muy claro y trabajar con su equipo de dirección en establecer una serie de hábitos, que promuevan la innovación como algo natural en el día a día de la empresa.