La innovación como parte del día a día de tu empresa - parte 1.

Tener una cultura de innovación en tu empresa no es algo que se pueda imponer, ni que va a surgir solo por crear un departamento llamado innovación. Es necesaria una estrategia clara y bien ejecutada, para instaurar una cultura organizacional de innovación.

Como continuación del artículo anterior, una vez que reconocemos que la innovación es crucial para la viabilidad y escalabilidad de una empresa, ahora toca hablar de cómo hacemos para que la innovación esté en el día a día de las empresas, y no se quede solo en esfuerzos puntuales, o aislados, que en muchos casos no terminan logrando el objetivo buscado, que es mantener un elemento diferenciador claro de la empresa a lo largo del tiempo.

Uno de los grandes problemas que suelo ver, es que se piensa que al asignar la responsabilidad de la innovación en una persona o en un departamento, todo debería empezar a rodar, y esto representa solo un paso de muchos que hay que dar dentro de la organización, para que se pueda crear una cultura de innovación.

Lo primero que se debe hacer es trabajar en instaurar hábitos de innovación en la empresa. Un listado interesante de este tipo de hábitos está en este artículo de Sophia Hübner llamado “7 Habits of Highly Innovative Companies”, que sugiere los siguientes hábitos como fundamentales, y para cada uno de ellos haré un pequeño resumen y daré ejemplos o experiencia propias (en el artículo podéis ver experiencias de otras empresas):

• Adaptarse o morir.

Esto se refiere a que es muy importante estar conectados con el mercado, y buscar ese encaje “producto/servicio - mercado” que es fundamental para que la empresa siga siendo relevante para sus clientes. Puede que la misión de la empresa esté bien enfocada a generar impacto, pero es importante que ese impacto sea alcanzable por las personas que se verán beneficiadas de ello.

Cuando comencé como CEO de B-FY, uno de los grandes retos que tuve que asumir con el equipo era como conseguir la aceptación en el mercado de la visión de la empresa: identificar a las personas de una manera fácil y fehaciente, con el uso de la biometría existente en el móvil. Muchas personas estaban interesadas en esta visión, sin embargo, el modelo de negocio, que estaba basado en el uso de la propia App móvil de B-FY, hacía que fuese muy difícil la adopción del producto. Le dimos una vuelta a la situación pensando en ofrecer el servicio como una marca blanca, con una librería que debía ser instalada en la App móvil de los clientes, manteniendo su imagen de marca, y haciendo uso de la tecnología de B-FY para mejorar la seguridad y dejar de utilizar contraseñas.

Este cambio, que tomó su tiempo llevarlo a cabo a nivel técnico, fue crucial para conseguir los primeros clientes basados en esa visión empresarial inicial, de mejorar la forma en la que se identifica a las personas en el mundo empresarial. De no haber hecho este cambio, habríamos seguido remando en la misma dirección, sin haber conseguido resultados.

• Fracasar rápido. Fracasar con la vista hacia adelante.

Esto se refiere a que hay que probar cosas, y si esas cosas que probamos no van por el buen camino, debemos ser prácticos, detener la acción en concreto, aprender de ella e intentar con algo nuevo.

En mis tres experiencias como CEO, he tenido que aplicar mucho esta visión en el área de marketing, dado que en todos los casos la lucha por hacernos un hueco en el mercado era contra competidores muy establecidos, por lo que era crucial probar cómo podíamos llegar a los potenciales clientes o potenciales aliados de negocio de una forma diferente, que no implicase grandes presupuestos de marketing, y que además pudiéramos llamar al atención de forma efectiva.

También a nivel de recursos humanos, en contrataciones de personal, hay una frase utilizada en el mundo empresarial, que suscribo y dice “contrata lento y despide rápido”, y esta es otra forma de decir que si te has equivocado en una contratación, pues hay que reconocerlo y pasar página (fracasar rápido). De esto he tenido experiencias en las que no he seguido este hábito, y luego lo hemos pasado mal; y he tenido experiencias, luego de estos aprendizajes, en los que se ha puesto remedio a la situación a tiempo, evitando daños colaterales en el equipo y en el negocio.

• Crecer alto y mantenerse delgado.

Es muy tentador para una persona en la posición de CEO, en cuanto empieza a existir tracción de mercado, comenzar a contratar más personas para asegurarse de que se podrá gestionar el aumento de la demanda. Lamentablemente, este impulso, en muchos casos, sale mal, principalmente porque cada persona que incluyes en un equipo hace más compleja la comunicación entre ellos, y si no hay procesos y motivadores bien definidos, la contribución individual tienen a disminuir a medida que el equipo es más numeroso, esto se conoce como el efecto Ringgelmann.

Como primer consejo, cada vez que haya una necesidad de contratación, es importante revisar qué están haciendo los miembros actuales del equipo, porque muchas veces hay tareas que ya no tienen sentido, o que se pueden organizar mejor una vez comprobada la existencia de la tracción de mercado. Un segundo consejo sería, en el caso de que efectivamente sea necesaria una contratación (porque se requieren habilidades que no hay en el equipo, o por que ciertamente la carga de trabajo ya no se puede distribuir entre las personas existentes), empezar por contrataciones freelance, que nos permitan ir aumentando esa capacidad poco a poco.

En mi época en Magnolia llegó un momento en el que necesitaba apoyo en el área de recursos humanos, pero no teníamos trabajo para una persona al 100%, y además el apoyo que necesitaba debía venir de alguien con mucha experiencia, por lo que contraté a una persona a tiempo parcial, unas horas a la semana, que me ayudó de forma exitosa en los retos que tenía que afrontar en ese momento. Estando en B-FY, también hice uso de esta estrategia, que hoy en día se conoce como “fractional executives”, teniendo una fractional CMO y a una fractional Customer Success Manager, que cumplieron con lo que necesitábamos, sin tener que agrandar el equipo demasiado, y contacto con la experiencia probada de estar personas, lo que permitió implantar estrategias de éxito en cada área.

• El reconocimiento es la nueva recompensa.

Para crear una cultura de innovación es importante el reconocimiento de la aportación de cada una de las personas, creando con ello equipos de alto rendimiento, que siempre están motivados a buscar las mejores soluciones a los retos que van surgiendo. El reconocimiento no necesariamente tiene que ser económico, que puede estar bien en ciertos casos, pero no es suficiente; es necesario utilizar reconocimientos públicos, tanto a nivel de empresa, como de cara al exterior.

En mi experiencia, una de las estrategias que mejor funciona para impulsar la innovación, y que puede estar enmarcada en este hábito, es hacer que el equipo se sienta seguro, tal como expone Simon Sinek en su charla “why good leaders make you feel safe”. Todos los miembros del equipo deben sentir que pueden aportar sus ideas e incluso ponerlas en marcha, sin miedo a ser penalizados si no sale bien, o sin miedo a que otro compañero le pueda robar la idea y llevarse el mérito.

Otra herramienta que he utilizado de manera exitosa, para crear ese ambiente seguro y de reconocimiento en el equipo, es la Pirámide de Lencioni, que tuve la oportunidad de conocer en un programa que hice en Osmotic. En ella se refleja que es crucial trabajar la confianza del equipo, para luego gestionar adecuadamente los conflictos, ya que un equipo sin conflictos no está colaborando a su máximo rendimiento, por tanto es sano que existan, pero hay que gestionarlos y solucionarlos. Una vez fortalecida la confianza con esa gestión de conflictos, se alcanza el compromiso de cada uno de los miembros del equipo, con esto ellos se hacen más responsables de su parte dentro del equipo, y alcanzado ese nivel, comienzan a llegar los resultados, que muchas veces son excepcionales. El uso de esta pirámide como filosofía de gestión es fundamental para crear equipos de alto rendimiento, y una cultura organizativa de innovación.

La próxima semana continuaré con mi visión y experiencia sobre los otros tres hábitos, y comentaré también consejos adicionales para hacer que la innovación sea parte del día a día de tu empresa.